El Efecto Pigmalión: Las expectativas de los jefes son determinantes

El mito Griego de Pigmalión hace alusión a un escultor, quien cansado de no encontrar a la mujer perfecta, se dedica a esculpirla. De ella se enamora perdidamente y sueña con que se convierta en humana. La trataba como una reina y la admiraba y quería como si fuese de carne y hueso. Viendo las esperanzas de Pigmalión y su trato hacia esta escultura (Galatea), los dioses decidieron concederle el deseo y hacerla humana. 

¿Que tiene que ver esto con el liderazgo en una empresa?

El mito explora la noción de que la forma en como se trata a los demás y las expectativas que se externan tienen un poderoso efecto transformacional. Esto quiere decir que el líder que  tiene altas o bajas expectativas sobre las capacidades de su equipo… ¡tiene razón! ya que el rendimiento está directamente relacionado con lo que se espera. 

Este efecto, también conocido como la ‘profecía autocumplida’ (self-fulfilling prophecy), describe el comportamiento que tienen las personas -consciente o inconscientemente- cuando saben lo que se espera de ellas. Según Sherri Hartzell, existen 4 momentos diferentes que componen el Efecto Pigmalión:

  1. Cuando nos damos cuenta de la expectativa
  2. Cuando la expectativa se comunica 
  3. Cuando el comportamiento se adapta para alcanzar esa expectativa
  4. Cuando esa expectativa se convierte en una realidad 
 
 Foto: Educar Sin Varita Mágica

Foto: Educar Sin Varita Mágica

 

J. Sterling Livingston, quien fue profesor de Harvard, estudió la efectividad de los gerentes de 500 sucursales del mismo banco. Los gerentes a quienes le redujeron su autoridad para otorgar préstamos debido a altos índices de pérdidas, se fueron haciendo progresivamente menos productivos. Para evitar generar más pérdidas, estos gerentes comenzaron a otorgar prestamos de muy bajo riesgo, lo que resultó tener un efecto contraproducente. Sus sucursales perdían negocios a la competencia, y además hubo mermas en los depósitos y por ende, en sus utilidades. Luego, en una movida desesperada por arreglar la situación, comenzaron a atraer clientes con la estrategia casi irracional de otorgar muy cuestionables créditos de alto riesgo. Lamentablemente, estas decisiones de los gerentes nunca se basaron enteramente en una falta de capacidad o mal criterio para realizar su trabajo, sino en una movida desesperada por salvar sus egos y sus carreras. Las consecuencias de que sus jefes hubiesen externado una baja expectativa para ellos, resultaron en acciones que generaron aún mayores pérdidas; convirtiéndose así, en profecías autocumplidas.

En otro ejemplo, en la división de ventas de una organización, los vendedores estrella eran tratados por sus superiores como súper-vendedores. Su imagen de excelencia los hizo trabajar  acorde, para seguir cumpliendo con las expectativas, realizando acciones que sabían que los seguiría haciendo sobresalir. Por otro lado, a quienes tenían ventas más bajas, sus superiores los trataban como si no esperaran de ellos resultados tan exitosos como los de los súper vendedores. Para evitar daños adicionales a su ego y futuro profesional, actuaban de forma tal que reducían las  situaciones de riesgo, para así evitar más fracaso, como por ejemplo, reduciendo el número de llamadas de venta que hacían al día, o evitando cerrar ventas que les parecía podían terminar en rechazo. Bajas expectativas y egos dañados los llevó a comportarse de manera que incrementaba la probabilidad de fracasar, cumpliendo así la profecía de sus jefes. 

Sólo comunicamos lo negativo  

Generalmente, en las organizaciones, los jefes tienden a comunicar con más facilidad cuando las expectativas para sus subordinados son bajas. Muchas veces, esa comunicación no es intencional, pero es igual de dañina. 

Los jefes comunican más cuando creen que no están comunicando.
— J. Sterling Livingston

Cuando hay poca retroalimentación sobre del rendimiento o trabajo por parte del líder, los colaboradores pueden interpretar el silencio como disgusto, enojo o desinterés por él y su aporte al grupo de trabajo. Es dentro de un ambiente donde son inexistentes o muy pobres los canales de comunicación, donde los sentimientos negativos se transmiten de forma más efectiva. Y esto, inevitablemente se traduce en una baja en el rendimiento. 

Subir desmesuradamente las expectativas no es la solución

Las expectativas de los jefes deben pasar la prueba de la realidad antes de poder ser traducidas en desempeño. Un colaborador no va a ser capaz de cumplir con las altas expectativas de sus jefes, si estas no son realistas, o son poco alcanzables o probables. En relación a esto, dijo Livingston que la estrategia de poner la zanahoria a la vista, pero fuera del alcance del burro, no era una buena herramienta motivacional, y que eventualmente, los colaboradores se iban a rendir. 

Estudios por David C. McCelland de Harvard y John W. Atkinson de University of Michigan, han demostrado que la relación entre motivación y expectativa varía en una curva en forma de campana de Gauss; el grado de motivación y esfuerzo crece hasta que la expectativa de éxito alcanza el 50%, para luego caer, inclusive cuando la expectativa sigue creciendo.     

¿Cual es el secreto?

Confianza de los líderes y jefes en ellos mismos. La diferencia entre quienes logran tener un equipo exitoso y quienes no, radica en la autoconfianza en sus habilidades de liderazgo y en cómo motivan a sus subalternos. Esto le da a los líderes credibilidad ante su equipo, quienes perciben sus expectativas como realistas y se esfuerzan por alcanzarlas.

Lo que los jefes crean de sí mismos, influye sutilmente en lo que creen de sus subordinados, lo que esperan de ellos, y en como los tratan.
— J. Sterling Livingston

Las expectativas gerenciales son especialmente influyentes en personas jóvenes, ya que los colaboradores a medida que maduran van gradualmente endureciendo la imagen de ellos mismo, y se miden con la vara de la experiencia. Mientras tanto, sus aspiraciones y las expectativas de sus superiores son cada vez más determinadas por experiencias anteriores. 

Según David E. Berlew y Douglas T. Hall, en un estudio de AT&T sobre experiencias gerenciales tempranas, hay una correlación fascinante entre qué tanto espera una organización de un colaborador en su primer año de trabajo y la contribución de ese colaborador a la organización por los próximos 5. 

Alcanzar las altas expectativas de de la compañía en el primer año, tiene como consecuencia la internalización de actitudes positivas en el trabajo, y altos estándares (…) que serán reforzados con un contundente desempeño y éxito en los años que le siguen.
— Berlew y Hall

Es trabajo del líder ser mentor, depositar la suficiente confianza en sus subordinados y mantener expectativas altas, realistas y positivas para cosechar los frutos de un buen rendimiento de su equipo.